Contesto
PMI specializzata nel packaging produce e commercializza in tutto il mondo con importanza strategica in vari settori.
I processi sono composti da: sviluppo di nuovi prodotti e revisione di quelli attuali in base alle esigenze del cliente, acquisto dei materiali, trasformazione, finitura (per determinate famiglie), confezionamento e consegna ai clienti.
Problema
In seguito a un costante declino della redditività, la dirigenza ha ritenuto necessario l’intervento di specialisti operativi, di produttività e innovazione per recuperare la situazione e tornare a splendere come il passato.
L’eccessivi costi di gestione, le immobilizzazioni finanziarie e i continui ritardi, hanno portato a una drastica riduzione del fatturato e dell’EBIT.
Azioni di miglioramento
La dirigenza ha optato per effettuare una “tac” a tutti i processi primari, al fine di impostare una roadmap basata sulle evidenze oggettive degli indici di produttività.
Attraverso l’applicazione della metodologia SIPOC-VSM, sono stati rilevati:
- Caratterizzazione dei processi - la metodologia adottata permette di mettere nero su bianco i processi per trasformare un lead (potenziale cliente) in una fattura. Oltre alla caratterizzazione del funzionamento macro (KPI, procedure, input e output, interfacce, rischi, ecc.), questa metodologia permette di schematizzare tutte le singole operazioni da eseguire per tutti i processi primari (redazione offerta, sviluppo nuovi articoli, metodi di acquisto, ecc.);
- Limite al fatturato - l’analisi del flusso in vari momenti dell’anno, ha permesso di identificare il punto che definisce la velocità del sistema e quindi dove concentrare gli sforzi per incrementare il fatturato e migliorare il servizio di consegna al cliente. Il personale è finalmente arrivato a conoscere da cosa dipende il valore generato e così ha potuto rimodellare i processi operativi sulla base del suo punto debole;
- Indici di prestazione complessiva - la caratterizzazione permette di quantificare oggettivamente l’efficacia ed efficienza dell’intera azienda attraverso pochi, ma significativi numeri. Questi numeri verranno utilizzati per misurare il miglioramento delle azioni realizzate;
- Lead time e variabilità - sono stati mappati diversi ordini consegnati dall’inizio così da capire i limiti all’interno del flusso e le prestazioni medie e mediane. Questo ha permesso di concentrare gli sforzi con priorità nella definizione della roadmap di miglioramento;
- Immobilizzazioni finanziarie - l’analisi del controllo di gestione statico ha permesso di effettuare una fotografia delle finanze dell’azienda, scoprendo l’adesione delle scorte all’effettiva domanda e le potenziali perdite di produttività che influenzano il flusso di cassa;
- Segmentazione dei clienti e famiglie - l’analisi della domanda ha permesso di classificare clienti e famiglie per gamme di valore e stabilità così da concentrare gli sforzi commerciali con approccio data-drive.
Risultati
La mappatura dettagliata ha permesso di estrarre 48 opportunità di miglioramento classificate per importanza di impatto economico e operativo. Le proposte di miglioramento hanno permesso di progettare i processi TO-BE e creare una roadmap di miglioramento strutturata e lineare.