Contesto

Azienda cartotecnica leader mondiale del settore, trasforma bobine di carta di varia struttura e dimensione acquistata da cartiere di proprietà e fornitori esterni per la produzione di cartoni per le industrie clienti.

Lo stabilimento è composto da un magazzino di stoccaggio delle bobine grezze, un ondulatore per la produzione dei fogli (accoppiamento e nesting), un sistema di trasporto, stoccaggio e raffreddamento, i reparti converting per la grafica, taglio, impilazione, convogliatori per la pallettizzazione e consegna a cliente.

Problema

Il processo cartotecnico è puramente capacitivo, quindi maggiormente soggetto alla disponibilità degli impianti. Il sinonimo di disponibilità è manutenzione.

Il processo manutentivo garantiva buone prestazioni sulla disponibilità degli impianti, ma senza indicatori che ne misurassero l’efficacia ne un processo di miglioramento continuo della produttività.

Inoltre la gestione era principalmente correttiva, con alcuni interventi preventivi di rilievo nei periodi di bassa stagionalità, trascurando però buona parte delle manutenzioni programmate richieste dai costruttori e dall’efficacia degli impianti.

Azioni di miglioramento

ll diretto di stabilimento ha richiesto un cambio culturale dell’intera impresa, attraverso il coinvolgimento di tutto il personale e 4 progetti di miglioramento distinti (produzione, manutenzione, obiettivi specifici e commerciale).

Per incrementare la disponibilità degli impianti produttivi, è stata implementato l’intero modello Lean Maitenance, con le seguenti azioni di miglioramento:

  • KPI e riunioni di coordinamento giornaliero tra manutentori, responsabile di manutenzione e responsabile di produzione;
  • Instaurazione degli ordini di manutenzione richiesti dalla produzione e generati dalla manutenzione preventiva;
  • 5S della parti di ricambio e dell’officina;
  • Standardizzazione delle operazioni di intervento correttivo e prelievo della parti di ricambio dal magazzino;
  • Estensione della manutenzione autonoma a tutte le linee produttive;
  • Realizzazione di un gestionale per la manutenzione preventiva su base battute macchina.

Risultato

Le azioni di miglioramento hanno permesso di ridurre la variabilità di saturazione dei manutentori impegnati nei guasti, una maggiore trasparenza e visibilità delle ciritici dello stabilimento, così come la priorità di intervento sui vari macchinari.

Il tempo di intervento (MTTR) si è ridotto del 39% grazie alla migliore organizzazione delle parti di ricambio in magazzino e all’organizzazione del materiale in pronto lavoro.

L’incremento della disponibilità si è convertito direttamente in incremento della capacità dello stabilimento, la quale a sua volta si è convertito in fatturato e riduzione dei costi fissi permesso dallo snellimento delle immobilizzazioni nel magazzino delle parti di ricambio.