Contesto

Grande azienda alimentare produce prodotti caseari per tutto il mondo.

I reparti produttivi, totalmente capacitivi, hanno squadre dedicate per il cambio lavoro e la manutenzione, con forti pressioni di esigenze produttive e disponibilità.

Problema

Lo stabilimento ha seri problemi di disponibilità dei macchinari: gli impianti presentano meccanismi molto particolari e le competenze necessarie per il loro funzionamento sono specifiche e molto tecniche.

Inoltre, l’impianto ha una forte domanda da parte del mercato, quindi le fermate pianificate sono ridotte al minimo per consentire la produzione, condizione che causa molte difficoltà agli interventi manutentivi.

Lo stabilimento ha 2 squadre di manutenzione gestite in modo indipendente (cluster), ma le regole di ingaggio sono poco chiare e i tempi di intervento risultano lunghi e spesso variabili.

A causa delle diverse criticità presenti da molto tempo, il clima aziendale e i rapporti tra produzione e manutenzione si trovavano ai minimi storici, con disfunzioni delle squadre e problemi comunicativi.

Azioni di miglioramento

Per coprire tutte le esigenze manutentive e le prestazioni dello stabilimento, è stato implementato da zero il Modello di Eccellenza per il processo di manutenzione (Lean Maintenance) con le seguenti attività di miglioramento:

  • Formazione del personale - il personale di manutenzione e produzione è stato formato con le tecniche di produttività degli impianti di produzione e dei metodi di ottimizzazione della manutenzione;
  • Standardizzazione del processo - sono stati definiti e standardizzati i processi di gestione dei guasti, segnalazioni delle anomalie dalla produzione e manutenzione preventiva degli impianti. Vista la grandezza dello stabilimento, buona parte delle risorse sono state investite per definire e rispettare le linee guida sulla manutenzione correttiva (compito molto inerziale), mentre gli interventi preventivi sono stati delegati al CMMS;
  • CMMS - l’azienda era proprietaria di un CMMS, ma non veniva utilizzato. Il nostro compito è stato di ripristinare l’impiego del gestionale, standardizzare il metodo di utilizzo e formare tutto il personale coinvolto per sfruttarne la potenzialità;
  • Ordini di manutenzione - interventi manutentivi dal CMMS e segnalazioni di anomalie dalla produzione sono stati convogliati in una specifica lavagna di gestione delle attività operative in reparto con ripartizione dei compiti ai vari manutentori, sia meccanici che elettrici. Il processo standard permette al responsabile di manutenzione di pianificare gli interventi sulla base della disponibilità dei tecnici e delle parti di ricambio, con supporto della gestione visiva fornito dagli ordini di manutenzione sulla lavagna, adeguatamente divisa per tipologia di intervento, macchina e giorno;
  • Governance e integrazione con la produzione - per la governance del processo, sono state implementate riunioni per turno con supporto di KPI operativi e lavagna in reparto, integrazione della riunione dei reparti produttivi con la manutenzione e riunione di avanzamento strategico settimanale con la direzione;
  • Gestione delle priorità dei guasti - ogni manutentore manteneva un registro indipendente delle anomalie sui macchinari: questo comportava un ridotto o nullo passaggio di consegne ai colleghi e quindi l’inconsapevolezza di guasti da parte della squadra. Frequentemente capitava di programmare la produzione di un reparto per poi scoprire un guasto già noto a tutti, causando ritardi e ripianificazioni. Per tracciare tutti i guasti e i contenimenti realizzati sui macchinari, è stata realizzata una gestione visiva condivisa in parallelo alla lavagna di manutenzione in concomitanza della riunione di coordinamento per turno, così da effettuare un passaggio di consegne sempre efficace e visibile a chiunque (produzione e direzione compresa);
  • Acquisto delle parti di ricambio - buona parte degli interventi manutentivi era impossibilitato dall’assenza delle parti di ricambio, sia in scorta che per quelle specifiche identificate da guasto o preventiva. Al fine di ordinare tutto il materiale necessario, sia di ripristino che per lo specifico guasto o intervento preventivo, è stata realizzata una gestione visiva condivisa per richiedere il materiale e tracciare tutti i passaggi di acquisto, conferma d’ordine e consegna, in modo semplice e veloce, sia lato responsabile per avere il controllo delle necessità, sia lato manutentore per sapere se il materiale richiesto è stato consegnato così da effettuare la riparazione;
  • 5S dei magazzini e delle officine - l’elevato tempo di intervento in caso di guasto era principalmente causato dai tempi di ricerca del materiale nei magazzini, oltre alle preparazioni nelle officine che risultavano molto sporche e disordinate. Quindi, è stato svolto da tutto il personale (produzione inclusa) il metodo 5S per razionalizzare le giacenze delle parti di ricambio nei vari magazzini presenti nello stabilimento, standardizzare le posizioni dei componenti secondo le regole di Lean Maintenance, effettuato l’inventario dei componenti presenti in officina e sviluppata la gestione visiva per il kittaggio del pronto lavoro, al fine di minimizzare il tempo di asservimento del materiale, gestione delle scorte minime per i codici alto-rotanti e tempi di preparazione del materiale necessario al ripristino dei guasti o manutenzione preventiva.

Risultato

I vari interventi di miglioramento hanno permesso di incrementare velocemente la produttività del processo manutentivo e ripristinare un clima collaborativo tra i vari reparti.

In particolare: il tempo medio di riparazione (MTTR) è stato ridotto del -59%, mentre la disponibilità è passata dal 22% al 31%, equivalente al +38%.

A causa degli importanti debiti manutentivi del passato e della specificità tecnica dei macchinari, l’intervento ha permesso di eliminare i guasti di media-bassa entità, mentre per quelli più complessi la gestione è rimasta al costruttore di macchine, il quale ha trovato ad ogni modo grandi difficoltà a reperire il personale qualificato per gli interventi. Questo ha limitato i benefici potenziali sulla disponibilità, la quale è migliorata grazie alle azioni di miglioramento, ma è rimasta comunque bassa per tipologie di aziende ad elevata domanda come quelli dove è stato svolto l’intervento.