Contexto
PYME especializada en embalaje produce y comercializa en todo el mundo con importancia estratégica en varios sectores.
Los procesos se componen de: desarrollo de nuevos productos y revisión de los actuales en función de las necesidades del cliente, compra de materiales, transformación, acabado (para determinadas familias), embalaje y entrega a los clientes.
Problema
Tras una constante caída de la rentabilidad, la dirección consideró necesario el trabajo de especialistas operativos, de productividad e innovación para recuperar la situación y volver a brillar como en el pasado.
Los excesivos costes de gestión, las inmovilizaciones financieras y los continuos retrasos llevaron a una drástica reducción de la facturación y del EBIT.
Acciones de mejora
La dirección optó por realizar una “TC” en todos los procesos principales, con el fin de establecer una hoja de ruta basada en pruebas objetivas de los índices de productividad.
Mediante la aplicación de la metodología SIPOC-VSM, se identificaron:
- Caracterización de los procesos - la metodología adoptada permite dejar por escrito los procesos para transformar un lead (cliente potencial) en una factura. Además de la caracterización del funcionamiento macro (KPI, procedimientos, entradas y salidas, interfaces, riesgos, etc.), esta metodología permite esquematizar todas las operaciones individuales que deben ejecutarse para todos los procesos principales (redacción de la oferta, desarrollo de nuevos artículos, métodos de compra, etc.);
- Límite de facturación - el análisis del flujo en distintos momentos del año permitió identificar el punto que define la velocidad del sistema y, por tanto, dónde concentrar los esfuerzos para incrementar la facturación y mejorar el servicio de entrega al cliente. El personal, por fin, llegó a conocer de qué dependía el valor generado y así pudo rediseñar los procesos operativos a partir de su punto débil;
- Indicadores de rendimiento global - la caracterización permite cuantificar objetivamente la eficacia y la eficiencia de toda la empresa mediante pocos, pero significativos números. Estos números se utilizarán para medir la mejora de las acciones realizadas;
- Lead time y variabilidad - se han mapeado varios pedidos entregados desde el inicio para comprender los límites dentro del flujo y el rendimiento medio y mediano. Esto permitió priorizar la concentración de esfuerzos en la definición de la hoja de ruta de mejora;
- Inmovilizaciones financieras - el análisis del control de gestión estático permitió realizar una foto de las finanzas de la empresa, descubriendo la adecuación de los inventarios a la demanda real y las posibles pérdidas de productividad que afectan al flujo de caja;
- Segmentación de clientes y familias - el análisis de la demanda permitió clasificar clientes y familias por rangos de valor y estabilidad, para concentrar los esfuerzos comerciales con un enfoque data-drive.
Resultados
El mapeo detallado permitió extraer 48 oportunidades de mejora clasificadas por su importancia de impacto económico y operativo. Las propuestas de mejora permitieron diseñar los procesos TO-BE y crear una hoja de ruta de mejora estructurada y lineal.