Contexto

Empresa metalmecánica en fuerte crecimiento que trabaja como subcontratista para grandes actores del sector de la construcción y realiza productos con marca propia.

La materia prima está compuesta por chapas de diversos tipos de acero, accesorios y componentes de diversa naturaleza utilizados en los productos realizados.

Las chapas se cortan, doblan, sueldan, pintan, ensamblan y embalan para su envío a las obras, donde el personal del cliente se encargará del montaje.

Problema

La adquisición de un nuevo e importante cliente y el crecimiento constante de la organización han hecho que la dirección sea consciente de las carencias estructurales del personal y en las metodologías de trabajo utilizadas (aficionadas y variadas), en particular para el desarrollo de proyectos complejos como la industrialización de un producto totalmente nuevo dentro del flujo existente.

La principal duda recaía en la capacidad de la planta para atender la demanda actual, sumada a los nuevos volúmenes. Además, ya se había presupuestado la incorporación de nuevas máquinas de procesamiento y perspectivas favorables para entrar en nuevos negocios, que habrían saturado aún más la capacidad de la empresa, con un riesgo potencial de retrasos y aumento de los costos de no calidad.

Acciones de mejora

Con un horizonte de mejora a corto-medio plazo, se realizaron las siguientes actividades de mejora:

  • Project Management - el personal involucrado fue formado y apoyado en la implementación de la metodología Cadena Crítica y Buffer Management, mediante la planificación de las actividades previstas y de los recursos para la industrialización y la producción en serie del nuevo producto, a través de software de soporte, reuniones periódicas de seguimiento y la responsabilización del personal en la ejecución de las fases asignadas, así como en la resolución de las criticidades surgidas durante el proyecto;
  • Flujos operativos - mediante el uso de la metodología VSM y las necesidades, se definieron los flujos de las operaciones y de la logística interna, así como los ciclos de trabajo;
  • Equipamiento- con el fin de gestionar los materiales y los inventarios intermedios de los nuevos productos y subproductos que llegan, se instalaron porta-palets, mesas de trabajo para el corte con la instrumentación adecuada, se construyeron desde cero mesas de trabajo para el ensamblaje, se estandarizaron los procesos y se definieron los procedimientos de trabajo para garantizar calidad y tiempos de realización;
  • Re-layout - la redisposición de la planta se trabajó en dos frentes distintos: la optimización total de los transportes internos de la empresa y los re-layout para la inserción de las nuevas máquinas. Durante la ejecución de la nueva disposición para la incorporación de la nueva maquinaria, también se consideraron los desarrollos futuros para los posibles nuevos productos a realizar y el refuerzo del departamento de ensamblaje, desde hace tiempo sometido a fuertes presiones por los retrasos en las entregas;
  • Control de gestión - con el fin de instaurar un sistema de gobernanza de la rentabilidad y conocer los costos reales del nuevo producto, se implementó el control de gestión sobre el nuevo flujo y se estructuró una metodología estándar para utilizar en toda la organización;
  • Automatización- una vez finalizada la industrialización del nuevo producto, las actividades de mejora se centraron en la estandarización de los procesos para minimizar todas las actividades que no aportan valor agregado necesarias con la llegada de los pedidos en serie.

Resultado

Aunque la complejidad del nuevo producto a integrar dentro de un catálogo de productos ya existentes, compuesto por una elevada variedad de componentes, la diversidad de suministro (subcontratación, producción, solo manipulación, almacenamiento, diversos interlocutores, etc.) y los nuevos procesos (entre ellos algunos clasificados como especiales), la empresa ha logrado entregar las primeras órdenes en los plazos previstos por el contrato sin ningún día de retraso.

El re-layout además ha permitido reducir en un 19% los transportes internos y la estandarización del vínculo (inicialmente el ensamblaje), sincronizado con la pintura, ha permitido aumentar la capacidad en un 29%, manteniendo así los equilibrios productivos anteriores de la planta.