- Titular - Facturación y rentabilidad están en mínimos: ahora se ha convertido solo en una guerra de precios a la baja;
- Yo - ¿Qué estás cambiando para innovar?
- Titular - ¿¡Cambiar?!? ¿Pero estás loco? ¡Yo no quiero cambiar ¡nada!
- Yo - Entonces deja todo así y ya verás qué pasa…
Salarios, servicios públicos, quiebras, riqueza per cápita y poder adquisitivo, muestran todos datos preocupantes. La causa es solo una: el bajo ritmo de innovación.
LAS 20 CAUSAS QUE LIMITAN LA INNOVACIÓN
Aclaración previa: la innovación NO es tecnológica. Se promueve la tecnología como única vía de la innovación porque los vendedores de tecnologías tienen un excelente proceso de marketing. Pero la innovación toca todos los elementos del modelo de negocio y no solo los recursos, como nos quieren hacer creer.
Quitada la niebla espesa, pasemos a las causas que limitan la innovación en Italia:
1) Síndrome del Gatopardo
Aprovechar los pequeños retoques estéticos como señales de innovación, pero dejar el modelo de negocio idéntico al de hace 20 años. El Síndrome del Gatopardo se adopta principalmente para llevar a cabo acciones de marketing sobre el negocio actual, pero sin un cambio real del producto/servicio o del modelo empresarial.
Cambiar “la ropa”, pero no la esencia.
2) Fuerte apego al status quo
El 45% de las empresas italianas tiene como nombre de la empresa el apellido del fundador. La razón no es “tiene que ser así”: Steve no hace Apple por apellido.
Imperio romano, Estado Pontificio y etnia. Aparentemente tres aspectos desconectados entre sí, pero que en realidad están unidos por un elemento fundamental en la cultura del país: el status quo.
El 95% de las empresas italianas está compuesto por pymes de tipo mPMI creadas por el fundador, a menudo aún presentes en la empresa o con sus propios hijos al mando. Esto caracteriza una gestión con un liderazgo con frecuencia autoritario, centralizador y con fuertes necesidades de control.
Los defensores de la hegemonía tienen solo un temor: los cambios.
3) Cultura empresarial reactiva en lugar de proactiva
Buena parte de las empresas italianas nació en el auge económico de los años 60-80, impulsada por el mercado. No era necesario innovar porque la demanda estaba impulsada por el consumo. Todo estaba por hacer.
Bastaba con “recoger los pedidos” y entregar.
Esto llevó la planificación de la gestión a un enfoque reactivo en lugar de proactivo. En el contexto actual VUCA y mercantilizado, muchas empresas sufren pasivamente el mercado con la esperanza de que vuelva el Mesías.
El Mesías nunca volverá: ¡ya es mucho que haya venido una vez!
4) Excelentes explotadores, pero malos exploradores
Gran parte de los emprendedores tiene fuertes capacidades de gestión operativa para aprovechar el potencial actual de la empresa, pero capacidades limitadas para crear de nuevos.
Es como una mina: muy buenos excavando para encontrar el oro dentro (mientras aún haya), pero con capacidad limitada para encontrar nuevas minas.
5) Cultura limitada de la humildad
Suecia es uno de los países con índices de humildad y apoyo mutuo más altos del mundo, mientras que Italia está en los últimos puestos.
Este límite cultural de “sé todo yo y ustedes no saben ni una ca**a” no permite injerencias externas; por lo tanto, la información y las capacidades de innovaciones están limitadas al perímetro de la empresa.
6) Brecha excesiva entre las expectativas del mercado y el desempeño de la empresa
La energía de la procrastinación es muchas veces mayor que la energía necesaria para innovar.
Muchos emprendedores también tendrían ganas de innovar, pero a menudo la brecha entre la productividad y la eficacia de los procesos es tan alta en relación con las necesidades del mercado, que la energía para cambiar es menor que la necesaria.
Así que se deja todo tal como está.
7) Evitar las mediciones para no poner en duda la propia gestión
“Pero si ponemos por escrito nuestras prestaciones, así todos verán qué malos somos”. Esta afirmación me la dijo un director comercial.
Lo que es visible puede mejorarse. Lo que no es visible no. Es más: ni siquiera existe.
8) Preferir métodos subjetivos de gestión en lugar de objetivos
Para estar en Europa no basta con cambiar la moneda. Hay que cambiar la cabeza. Italia ya no puede permitirse una gestión improvisada, familiar y protegida por el mercado interno. Se necesitan disciplina, transparencia, responsabilidad y capacidad para competir con los mejores. Solo así podemos jugar de igual a igual en el mercado europeo y global. (cit. S. Marchionne)
La gestión empresarial se resume en una sola cosa: disciplina. Un proceso estandarizado sigue reglas precisas y repetitivas: no es posible hacerlo de forma diferente según el humor, las emociones y cómo se ha despertado hoy el emprendedor.
Muchos emprendedores prefieren mantener una gestión anárquica y subjetiva en lugar de un enfoque objetivo y escalable, pero delegado.
9) Buena parte del tiempo se dedica a la operatividad
Averías, cajas por mover, camiones por cargar, retrasos, reclamaciones, preparativos de las máquinas. Si estos son tus principales problemas diarios, significa que nadie está diseñando el futuro de la empresa.
Invertir tu tiempo en emergencias y en operatividad no te permite dirigirlo hacia actividades mucho más estratégicas: como la innovación.
10) Competencias limitadas de inteligencia financiera
Estás por invertir 50k€: ¿estás pensando en los 50k€ que tendrás que desembolsar o en el retorno de la inversión que lograrán generar? La cultura italiana se centra en el trabajo por cuenta ajena (sí, incluso para los emprendedores), por lo que los activos se perciben como estáticos, mientras que la única variable de ajuste está compuesta por los costes.
El enfoque emprendedor es lo contrario: gasto X hoy para ganar Y mañana (donde Y>>X).
Tenemos además otro problema: dado que las competencias financieras son limitadas, muchos emprendedores delegan la gestión económico-financiera en el contable. Una de las peores decisiones posibles, ya que el aspecto económico está estrictamente correlacionado con las decisiones operativas tomadas hoy para el mañana (y el contable no tiene una idea de ello).
11) Presencia de uno o más socios mayores
Italia es el segundo país más envejecido del mundo después de Japón. La limitada esperanza de vida restante lleva al cerebro humano a una sola estrategia: la defensa.
Un enfoque conservador tiende a acumular recursos y no reinvertirlos, ya que los frutos del potencial de la inversión no se verían, así que no vale la pena hacerla.
Muchos socios mayores (a menudo fundadores) todavía están presentes dentro de las empresas y, aunque puedan existir hijos sucesores, la gestión sigue bajo la hegemonía del mayor, que siempre (por su propia naturaleza biológica) será conservador y reacio a la innovación.
12) Cultura conservadora y baja propensión al riesgo
En Italia hay 1360 mil millones de euros detenidos en cuentas corrientes. No generan beneficios: al contrario, la inflación y los costes de los bancos los van erosionando.
Este punto, junto con el punto 10, demuestra un enfoque conservador y de baja propensión al riesgo. Sin aceptar incluso un porcentaje mínimo de riesgo, es imposible innovar.
13) Poca visión a largo plazo
“¿Mejor el huevo hoy o la gallina mañana?”
En el 99% de los casos te responderán el huevo. La visión a corto plazo se ha acortado aún más en las últimas décadas debido a la fragmentación provocada por las tecnologías de entretenimiento (video, feeds, smartphones en general), los continuos cambios en el mundo y una cultura consumista de novedades constantes.
Este enfoque mental está centrado en la satisfacción inmediata, en vez de en la construcción duradera de algo en el futuro.
Además, este aspecto se agrava por la baja calidad de la política italiana, fragmentada y sin un plan estratégico industrial. Basta pensar que, durante el periodo de gobierno del Presidente Vladimir Putin en Rusia, han pasado 12 presidentes del Consejo en Italia (y quién sabe cuántos otros deberán cambiar aún).
La discontinuidad y los planes a largo plazo no van de la mano.
14) Analfabetismo funcional y baja escolarización
Si estás leyendo esta frase, muy probablemente no sufres analfabetismo funcional.
En Italia, el 35% de los adultos es analfabeta funcional. Las personas con analfabetismo funcional son capaces de comprender solo los titulares de un artículo, las imágenes y poco más. Además, prefieren contenidos ligeros y frívolos: estadísticamente, nunca aterrizarán en este artículo.
Italia también tiene otra brecha en competencias: el 70-75% de los directivos italianos tiene un título universitario, frente a Suecia, que ocupa el primer puesto con el 85-90% de directivos con título. Pongamos además el penúltimo puesto para la lectura de libros por persona y las limitadas inversiones en formación del personal.
Cuanto menores son las capacidades cognitivas y las competencias, menor es la capacidad de innovar.
15) Falta de valentía
En comparación con los años 60-80, con emprendedores del perfil de Del Vecchio, Ferrari, Barilla, Ferrero, etc., el periodo histórico actual no presenta líderes visionarios y autoritativos.
Buena parte de los emprendedores se limita a gestionar la empresa para el negocio ya en marcha (“explotadores”, como se vio en el punto 4), pero sin encontrar la valentía de diseñar el futuro.
Además, está muy extendido el Efecto Florida (desmotivación crónica), causado principalmente por la Síndrome de que todo está bien, siempre debido al pasado auge económico que mantiene el pensamiento en los gloriosos años pasados.
16) Confianza limitada en la capacidad de materializar las innovaciones acordadas
En otros artículos ya hemos hablado de las reducidas capacidades ejecutivas que caracterizan a muchas empresas modernas: para profundizar, aquí tienes el artículo completo Por qué los TIEMPOS DE REALIZACIÓN se han vuelto INFINITOS: 10 causas + solución | Programa Sócrates®.
La innovación está compuesta por muchos cambios pequeños, es decir, acciones. Si falla la capacidad de “llevar a casa el resultado”, los tiempos se vuelven infinitos, la calidad es deficiente y nunca se sabe cuándo se pondrá en servicio el piloto (TtM, Time to Market): incluso el emprendedor más resiliente pierde la paciencia.
Pero la exposición del capital invertido permanece.
17) Sobreestimación de las propias capacidades innovadoras
La baja confianza en las instituciones y la gran presencia de vendedores de humo como alternativas (o falsos gurús), encauzan a muchos emprendedores hacia el Efecto Dunning-Kruger.
Este efecto es una consecuencia defensiva del cierre ante la falta de fiabilidad del exterior. El fenómeno provoca una percepción de la propia realidad muy superior a la externa, sobreestimando las actuales prestaciones innovadoras y dejando el modelo de negocio invariable.
Todo esto presenta, sin embargo, una gran trampa: los “profesorones” y “expertos” que hay fuera no son tus clientes. Comparar tus capacidades con las partes interesadas equivocadas te lleva por el camino equivocado.
18) Confianza reducida en el capital social
El capital social constituye el medio fundamental para innovar. Cuantas más personas sean, mejor.
Empresas con líderes centralizadores, atención al control, baja delegación, número reducido de directivos, alto turnover y micromanagement son señales de baja confianza en sus empleados.
Cuanto peor sea la calidad del capital social y la confianza con la empresa, menor será la capacidad de innovar.
19) Lo inmaterial se percibe como inútil
El proceso de innovación es inmaterial. Si la nueva máquina de corte láser con anidamiento automático a partir del dibujo enviado por correo electrónico por el cliente se considera innovación, estás intercambiando el medio por el fin.
El motivo por el que los clientes compran tu producto/servicio es inmaterial, por lo que necesitas un “instrumento” inmaterial para entender cuáles son esos motivos.
20) Fuerte concentración en la técnica del producto/servicio, pero no en lo que hay alrededor
El producto/servicio constituye una gota en el océano en el modelo de negocio de cualquier empresa. Para muchos emprendedores es exactamente lo contrario: el producto/servicio constituye el 100% de la empresa.
Este límite no permite innovar todo lo que rodea al producto/servicio porque las miradas están concentradas solo ahí.
Cuando vas a llenar el tanque del coche, ¿piensas en la composición de la gasolina o en la gasolinera más cercana y más barata?
SOLUCIÓN
La innovación de tu empresa, ya sea el producto/servicio que vendes o cualquier otro aspecto del modelo de negocio (pricing, escalabilidad, canales, etc.), puede desarrollarse mediante un método consolidado en el mundo de las startups y en el desarrollo de nuevos negocios dentro de empresas ya existentes.
Los miedos y las criticidades que se destacan en el artículo se mitigan mediante un enfoque estandarizado y personalizado al 100% para el modelo de negocio de la empresa, independientemente del producto/servicio realizado, el sector, el tamaño, el área geográfica, el número de empleados:
- análisis inicial de los elementos que sustentan la propuesta de valor solicitada por el mercado;
- pequeños prototipos y otras herramientas para realizar pruebas piloto en el entorno real;
- mediciones dirigidas y adaptación;
- continua innovación de todo el modelo de negocio como un proceso nuevo real de la empresa.
No hacen falta inversiones ni nuevas tecnologías, sino solo el método.
CONCLUSIONES
+0.4%: es la tasa de “crecimiento” de Italia.
+10%: es la tasa media de quiebras empresariales cada año con tendencia al alza.
30 años: es el periodo de estancamiento de los salarios en Italia.
-13 mil millones de euros: la reducción de presupuesto para financiar la sanidad pública de 2023 a 2025.
Todos estos números dependen de la misma causa: innovación limitada innovación.
Si quieres seguir trabajando en Italia y hacer que también trabajen para nosotros tus hijos, debes cambiar la situación actual e iniciar el proceso de innovación continua en tu empresa, con el fin de generar un flujo continuo estable (o en crecimiento) de facturación y rentabilidad.
No esperes al Mesías ni a otro salvador externo: ¡actúa tú y ahora!